Mener une transformation d’organisation radicale dans un grand groupe

Ce qu’on y apprend 

Pourquoi cette transformation ? 

Le point de départ est venu de la prise de conscience du goulet d’étranglement considérable au niveau d’Aliette, alors directrice de l’entité, et à qui on demandait d’arbitrer et de valider des décisions et actions de tous niveaux, d’un investissement stratégique de plusieurs millions aux notes de frais de ses collaborateurs. L’inertie de ce mode de fonctionnement et ses limites en termes d’efficacité ont été le déclencheur de la nécessité de faire changer les pratiques de l’entité vers un modèle de gouvernance adaptative. 

Quelle démarche de transformation ?

Elles ont choisi d’initier la démarche par une expérimentation à petite échelle avant de l’élargir : 6 équipes ont été choisies, soit une quarantaine de personnes basées dans le monde entier. Les équipes ont été accompagnées pour s’approprier les nouvelles méthodes de travail, avec 2 priorités pour bien démarrer : 

• définir des objectifs communs (why) : pourquoi on le fait ? 
• définir les rôles (how) : comment on y va ensemble ? 

L’ambition : consolider des comportements nécessaires à une meilleure collaboration :

• alignement 
• autonomie (et en conséquence prise de décision)
• synchronisation
• droit à l’erreur

Un travail important a donc été fait avec ces équipes puis à l’échelle de l’entité sur les processus de décision (définir qui était en charge de quelles décisions), sur la communication et la collaboration (facteurs clés et outils collaboratifs facilitants). 

Dès le départ, Aliette et Emmanuelle ont souhaité évaluer l’impact de cette méthodologie de travail sur les équipes concernées, à la fois sur leur efficacité (charge de travail, réalisations) mais surtout leur bien-être (satisfaction). Non seulement ces résultats (statistiques et verbatim) étaient collectés pour adapter la démarche, mais également partagés en toute transparence à l’ensemble de l’entité. Ainsi, après 4 mois de test avec 40 personnes, 85% des participants ont répondu qu’ils étaient très satisfaits, 98% des participants estimaient que la collaboration avait progressé notamment et 85% souhaitaient continuer. Ces résultats ont conforté la méthodologie et permis à la démarche d’accélérer progressivement.  

En parallèle de l’accompagnement de ces 6 équipes, une démarche d’acculturation a été menée pour que les autres collaborateurs de l’entité connaissent les enjeux et principes de l’agilité. Ils ont notamment travaillé sur le vocabulaire commun, partagé de la théorie mais surtout des exercices pour “faire vivre” des concepts de l’organisation agile (concrètement qu’est-ce qu’un cercle, démontrer qu’une équipe qui s'auto-organise est plus efficace, etc.).

Quels apprentissages et recommandations ?

• il est nécessaire que les dirigeants de l’entité s’investissent personnellement : investir du temps, porter ses convictions, mais également, montrer ses propres fragilités. Il faut être conscient que ce type d'expérience va demander de l'investissement. 
• il faut réaliser l’expérimentation avec des équipes qui ont envie de passer à l’agilité
• avancer de manière itérative : ne pas proposer le big bang mais avancer progressivement en ajustant la trajectoire, en laissant la possibilité à la démarche d’essaimer au delà des premières équipes d’expérimentation. Commencer petit, avec des gens qui ont envie, avancer par petits pas
• Ne pas copier-coller d'autres modèles
• il est important de définir les espaces de libertés et les contraintes non négociables (ex. peut-on aller jusqu’à définir les salaires au niveau d’un cercle de l’entité ?)
• les équipes managériales doivent montrer l’exemple, comme ce fut le cas du CODIR qui a été clairement impliqué ainsi que de très nombreux managers, impliqués dans des cercles de management (ci-dessous)
• rester discrets pendant la réalisation de cette séquence d’expérimentation, pour faire la preuve par les réalisations concrètes
• il est crucial de co-construire la stratégie avec les salariés pour les engager et qu’ils puissent prendre des décisions autonomes qui soient pertinentes. 
• il est fortement recommandé d’être totalement transparent sur l’état de la transformation (sur ce qui est fait et vécu par les équipes) : pourquoi on le fait, où en est-on, quels résultats, etc. 
• Se faire accompagner (quelqu'un qui peut vous accompagner dans votre questionnement et votre démarche et ne va pas vous imposer un modèle unique)