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Orange Business Services – Les 3 conseils pour lancer une transformation d’entreprise

Cet article est le premier d’une série de trois articles autour du talk Yolocracy avec Orange Business Services. Le 21 octobre 2020, Aliette Mousnier Lompre et Emmanuelle Metivier-Byrd sont venues nous parler de leur expérience de la transformation de l’organisation chez Orange Business Services.

 

Cette question, bon nombre d’entre nous nous la sommes posée : comment lancer une transformation ? 

Si nous pensons à la transformation, c’est que nous faisons probablement face à un Everest de complexité organisationnelle, c’est que nous avons l’impression de ne pas nous retrouver dans le modèle de notre entreprise.

On se pose aussi forcément la question de la légitimité : qui peut lancer une démarche de transformation ? avec quel soutien ? par où commencer ?

Sans plus tarder, voici les conseils d’Aliette et Emmanuelle pour lancer une transformation.

Ecoutez l’extrait du podcast en lien avec cet article (08:05 à 20:48).

Commencer petit.

Organiser la transformation d’un collectif, ou d’une entreprise, est par nature complexe, c’est-à-dire peu prévisible. Le passage à l’échelle d’une transformation demande d’avoir des bases solides, sur un certain nombre d’équipes individuelles.

Dans l’entité de 400 personnes Orange Business Services, Aliette et Emmanuelle ont fait le choix de tester leur modèle de gouvernance à petite échelle avant de le déployer à 100%.

Très concrètement, le début de la transformation chez Orange Business Services, c’était 6 équipes de 7 à 8 personnes qui pendant 4 mois expérimentaient une nouvelle gouvernance, pour plus de collaboration et une meilleure synchronisation des équipes.

S’entourer d’une équipe portée par un vision commune.

Si vous pensez que réaliser une transformation d’entreprise est compliqué, imaginez-vous devoir en faire une avec une équipe qui ne comprend pas le sens de la démarche, et qui avance à contre-coeur : c’est impossible.

Parmi la quarantaine de contributeurs venus de partout dans le monde (États-Unis, Malaisie ou Slovaquie, entre autres) pour participer aux expérimentations d’Orange Business Services, de loin le pré-requis le plus important pour les intégrer était la motivation : pourquoi rejoindre l’expérimentation ? pour quel objectif ? quel rôle et quel projet ?

Entourez-vous de personnes qui incarnent la vision et le sens de la transformation et qui vous suivront dans la quête d’un nouveau modèle d’organisation.

Intégrer des personnes externes dans l’équipe.

Difficile d’adopter une méthode agile quand on ne sait pas comment s’y prendre, on peut avoir de nombreux doutes, et la peur de l’échec.

Le choix d’un accompagnement externe permet de profiter du savoir et de l’expérience de personnes qui ont déjà mené des transformations, et de naviguer plus facilement les premières expérimentations du collectif.

Se faire accompagner par un organisme externe, comme un cabinet, ou une autre entité de l’entreprise, permet d’avoir un appui dans cette période d’incertitudes.

Disclaimer : Les freins possibles.

Engager une transformation c’est faire émerger une contre-culture dans l’entreprise : ça ne va pas plaire à tout le monde. 

Si nos nouveaux modèles se veulent souvent responsabilisants et engageants pour les personnes les plus proches du terrain, il y en aura forcément dans l’entreprise qui peineront à trouver leur rôle dans le nouveau schéma organisationnel, parfois à raison, parfois à tort. 

Aux débuts d’une transformation, on ne peut pas éviter de se poser la question du sponsorship : qui soutient l’expérimentation ?

Dans nos entreprises chargées en adhérences, nous organisons souvent des collectifs qui font partie d’écosystèmes complexes : les partenaires externes (et souvent historiques), les équipes internes qui n’ont pas entamé de transformation, etc.

Au début, lorsque tout est à réinventer et que rien n’est certain, le plus important est de se donner l’espace pour expérimenter sans les contraintes que nous connaissons en entreprise. Uniquement lorsque vous arriverez à répliquer des résultats positifs dans plusieurs équipes, faudra-t’il se poser la question du passage à l’échelle du modèle d’organisation.

Les premiers chiffres.

Ce qui n’est pas mesuré, ne peut pas être amélioré … et c’est pour cette raison que mesurer le résultat de ses premières expériences est peut-être aussi important que l’expérience.

Suite au sondage réalisé après les 4 mois d’expérimentation, voici quelques indicateurs qui ont permis à OBS de se rendre compte du succès de leur démarche :

  • 98% des interrogés ont répondu que la collaboration avait nettement progressée, sans vraiment avoir d’incidence sur leur charge de travail ;
  • 85% voulaient continuer avec cette méthode et les 15% restants souhaitaient tester plus longtemps.

 

Retrouvez bientôt notre prochain article OBS sur le passage à l’échelle.